Beziehungspromotoren Teil 2

Beziehungspromotoren fördern und binden!

Kunden sind nicht nur Abnehmer, sondern auch wertvolle Partner bei der Entwicklung von innovativen Produkten und Verfahren. Ein #Kundenpotenzial, das viele Unternehmen brachliegen lassen. Professor Dr. Achim Walter und ich haben untersucht, wie erfolgreiche Unternehmen ihre #Kundenbeziehungen im Vergleich zu Wettbewerbern entwickeln, die nur unterdurchschnittlichen Nutzen aus ihren #Geschäftsbeziehungen ziehen können. Meiner Meinung nach, wird gerade in Zeiten zunehmender #Digitalisierung und dem #Netzwerken, die Rolle bzw. Funktion eines #Beziehungsmanagers*in immer wichtiger. Dieser Gestaltungsansatz im #B2B-#Marketing, hat national wie international an Hochschulen in die Ausbildung von Studierenden im Beziehungs- und Innovationsmanagement Einzug gefunden.

Wie Sie auf den Weg zum >> Kundenkönig<< gehen können, erfahren Sie in unseren Handlungsempfehlungen Teil 2.

2. Beziehungspromotoren fördern!

Das Auftreten von Beziehungspromotoren lässt sich durch Rahmenbedingungen begünstigen, die es potenziellen Schlüsselpersonen ermöglichen und sie dazu motivieren, sich der Gestaltung und Pflege von Außenbeziehungen zu widmen. Dazu ist es notwendig Ressourcen bereitzustellen, die gute Voraussetzungen für solch einen Einsatz schaffen. Dazu gehört beispielsweise die Bereitstellung finanzieller Mittel für die Anbahnung und Aufrechterhaltung persönlicher Kontakte zu Mitarbeitern im eigenen Unternehmen und der (potenziellen) Kunden. Zusätzlich muss im Unternehmen ein offenes und vertrauensvolles Klima gefördert werden, das es potenziellen Promotoren erleichtert, die Aufgabe der Beziehungspflege weitgehend ungehindert von Reglementierungen wahrzunehmen und damit Spielraum für informelle Kontakte zu schaffen.

Auch die Freistellung von formaler Tätigkeit sowie das Schaffen von materiellen und immateriellen Anreizen zur Entwicklung von Kundenbeziehungen sind wichtig. Entlohnungsanreize und Controlling in Unternehmen müssen um sog. >>softfacts<< wie Kundenvertrauen und Commitment, Kundenzufriedenheit und Loyalität erweitert werden. Es sollte der Auf- und Ausbau langfristiger Geschäftsbeziehungen honoriert werden. Sofern Beziehungsmanager vornehmlich an Resultaten kurzfristiger Erfolgsrechnungen gemessen werden, finden sie keine hinreichenden Spielräume, um die für die Entwicklung von Geschäftsbeziehungen notwendige Investitionen, partnerspezifischen Anpassungen und Win-Win-Situationen zu fördern.

Vor allem Abnehmer, die als Schlüsselkunden betrachtet werden, stellen mitunter sehr hohe Ansprüche an ihre Lieferanten, beispielsweise in Bezug auf die Qualität der Produkte, den Service und die Beratung. Um Anforderungen und Bedürfnissen überlebenswichtiger Kunden angemessen entsprechen zu können, benötigen die für sie verantwortlichen Beziehungsmanager ein beachtliches Einflusspotenzial innerhalb der eigenen Organisation. Beziehungsmanager, denen die Hände gebunden sind, können nicht, die zur erfolgreichen Gestaltung von Kundenbeziehungen notwendigen Ressourcen mobilisieren.
Die Potenziale und Voraussetzungen einer erfolgreichen Kundenbeziehung, können Beziehungsmanager vor allem dann erkennen und nutzen, wenn sie über ein ausreichendes Wissen hinsichtlich der Ziele, Ressourcen, Alternativen und Strategien des eigenen Unternehmens verfügen. Kommunikationsmöglichkeiten wie regelmäßige Orientierungsgespräche mit Fachleuten, Vorgesetzten und vor allem auch mit Beziehungsmanagern, die im Rahmen weiterer Kundenbeziehungen agieren, helfen Beziehungsmanagern dabei, entsprechende Informationen effizient zu gewinnen und damit eine Beziehungspromotorenrolle zu übernehmen und aufrecht zu erhalten.

Personen, die mit der Gestaltung und Pflege von Geschäftsbeziehungen betraut werden, können in diesen Beziehungen nicht von heute auf morgen eine Beziehungspromotorenrolle übernehmen. Ergebnisse der Untersuchungen zeigen, dass Personen, die eine Beziehungspromotorenrolle innehaben, durchschnittlich 1,5 bis 2 Jahre einer Geschäftsbeziehung länger angehören als Personen, die nicht als Beziehungspromotoren agieren. Akteure, die sich für den Auf- und Ausbau von Geschäftsbeziehungen einsetzen, benötigen ein gewisse Zeit, um das Vertrauen und die Sympathie von externen und internen Gesprächspartnern zu gewinnen. Es bedarf auch einer gewissen Zeit, bis sich ein hinreichendes Verständnis für individuelle Anforderungen und Bedürfnisse von Kunden ausgebildet hat.

 

3. Beziehungspromotoren binden!

Die Potenziale von Kundenbeziehungen können vor allem dann ausgeschöpft werden, wenn sich die darin aktiven Beziehungspromotoren an das eigene Unternehmen binden lassen. Dies ist keine leichte Aufgabe. Die Schlüsselpersonen der Hersteller müssen sich äußerst intensiv mit den Interessen der Kunden beschäftigen. Beziehungspromotoren müssen die eigene Organisation mit den Augen ihrer Geschäftspartner beschäftigen. Hierbei kann nicht ausgeschlossen werden, dass die Einstellung der Schlüsselpersonen gegenüber dem eigenen Unternehmen in negativer Hinsicht beeinflusst werden. Eine extrem auf die Kunden bezogene Einstellung kann dazu führen, dass die Beziehungspromotoren die Kundenposition relativ unreflektiert einnehmen und vornehmlich die Interessen ihrer externen Partner verfolgen.

Hinzu kommt, dass ein Beziehungspromotor nicht nur durch externe Partner beeinflusst wird, sondern auch Zielscheibe der Anforderungen und Bedürfnisse von Mitarbeitern und Vorgesetzten des eigenen Unternehmens sind. Aus diesem Spannungsfeld können für den Beziehungspromotor dysfunktionale Rollenkonflikte erwachsen. Die Schlüsselperson soll einerseits günstige Konditionen mit dem Kunden aushandeln, ist aber auf der anderen Seite darauf angewiesen, mit den Verhandlungspartnern ein gewisses Maß an Vertrauen zu entwickeln. Aus diesen divergierenden Anforderungen kann sich leicht ein deutliches Misstrauen gegenüber dem Beziehungspromotor ergeben, dass dieser beispielsweise nicht hart genug verhandelt oder sich der >>Gegenseite<< gegenüber zu vertrauensvoll verhalten habe. Folglich wird man ihm weniger Spielraum lassen und strenger überwachen. Dies erschwert seine Verhandlungsführung und setzt seine kooperative Einstellung herab, führt zu Misserfolgen, weiteren Misstrauen und kann so in eine Misserfolgen-Misstrauens-Spirale münden. Auf der Strecke bleibt die Dialogfähigkeit des Beziehungspromotors. Seine Verknüpfungsaktivitäten werden stark beeinträchtigt oder gar völlig blockiert.

Die vorstehend beschriebenen Umstände bewirken bei Beziehungspromotoren, dass oftmals Rollenkonflikte auftreten. Diese können zu Stress, Unzufriedenheit, einer nachlassenden Arbeitsmotivation bis hin zur Illoyalität gegenüber dem eigenen Unternehmen führen. Wie aber kann das Leistungsvermögen von Beziehungspromotoren erhalten werden? Wie lassen sich die Schlüsselpersonen an das eigene Unternehmen binden?

In der Praxis bewährt sich ein Entgelt in Form eines guten Festgehalts, ergänzt durch individuelle Incentives, Provisionen und Prämien für das erfolgreiche Entwickeln von Geschäftsbeziehungen. Des Weiteren benötigen Beziehungspromotoren bei der Erfüllung ihrer Tätigkeiten Rückhalt durch die Geschäftsleitung, heißt ausreichend Zugang zu den Ressourcen des Unternehmens. Stehen Beziehungsmanager alleine und verlassen auf weiter Flur, können sie kein Kundenvertrauen und Commitment aufbauen.

Bei Beziehungspromotoren können Rollenkonflikte vermieden werden, indem mit den Schlüsselpersonen in Bezug auf ihre Geschäftstätigkeit weitgehend klare Zielvorgaben vereinbart werden. Die dysfunktionalen Wirkungen lassen sich auch dadurch vermeiden, dass den Schlüsselpersonen ein konstruktives Feedback über ihr Engagement gegeben wird, hinreichende Partizipationsmöglichkeiten bei der Geschäftsfeldplanung und -entwicklung eingeräumt werden sowie bedeutende und ganzheitliche Aufgaben in Bezug auf die Gestaltung und Pflege einer Geschäftsbeziehung zugeteilt werden.

Beziehungspromotoren lassen sich oftmals auch stärker an das eigene Unternehmen binden, indem ihre firmeninternen Aufstiegsmöglichkeiten mit dem Erfolg, der von ihnen betreuten Geschäftsbeziehungen eng verbunden werden. Es ist dann wahrscheinlich, dass sich die Schlüsselpersonen unternehmerisch für die Geschäftsbeziehungen einsetzen. Darunter versteht man, höhere persönliche Risiken auf sich zu nehmen, sich für die Interessen der Partner einzusetzen, zur Erreichung von Zielen in einem gewissen Rahmen unkonventionelle Wege zu beschreiten sowie nach internen und insbesondere nach externen Koalitionspartnern Ausschau zu halten. Erfolge mit Kundenbeziehungen können Hersteller vor allem dann erzielen, wenn es ihnen gelingt, nicht nur eigenen Beziehungspromotoren, sondern auch die der Abnehmer zu binden. Hierzu ist es besonders wichtig, die Schlüsselpersonen auf Seiten der Kunden dabei tatkräftig zu unterstützen, selbst erfolgreich zu sein. Für Beziehungsmanager der Hersteller bieten das Bereitstellen von Marktinformationen, die Hilfe bei de Suche nach weiteren Lieferanten, das Identifizieren von Kosteneinsparungspotenzialen im Bereich der Beschaffung der Kunden gute Ansatzpunkte, um auf Seiten der Abnehmer persönliche Erfolge der Beziehungspromotoren zu fördern. Des Weiteren kann eine langfristige Zusammenarbeit mit Beziehungspromotoren in Partnerunternehmen vor allem dadurch gefördert werden, indem zu den Schlüsselpersonen, gute persönliche Beziehungen aufgebaut werden. Hierzu gilt es, dem Personenkreis hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken sowie die Zusammenarbeit mit ihnen offen, wohlwollend und konstruktiv zu gestalten.

Herstellerunternehmen sollten, um (potenzielle) Beziehungspromotoren auf Seiten von Kunden an das Unternehmen zu binden, darauf achten, dass den Schlüsselpersonen ein Beziehungspromotor im eigenen Unternehmen gegenübersteht. Hierdurch können Hersteller zudem weitgehend vermeiden, dass Beziehungspromotoren bei Kunden ihre Macht übersteigert ausnutzen, indem sie beispielsweise unangemessene kundenspezifische Anpassungen und Investitionen der Hersteller einfordern.

Fassen wir zusammen: die gewonnenen Erkenntnisse der Untersuchungen weisen für die Konzeption und Gestaltung des Beziehungs- und Netzwerkmanagements eine außerordentliche hohe Praxisbedeutung auf. Beziehungspromotoren tragen erheblich zum Erfolg von Geschäftsbeziehungen und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Ein Umdenken erscheint im Bereich des Marketings und Vertriebs sowie der Personalführung und Weiterbildung dringend erforderlich, wie die Handlungsempfehlungen deutlich gemacht haben. Beziehungs- und Netzwerkfähigkeit sind neben fachlichen Know-how als Kernkompetenz in Unternehmen nicht nur zu erkennen, sondern aktiv und nachhaltig zu fördern.

Weitere Infos, wie Kerndaten, Grafiken der damaligen Studie erhalten Sie gerne. Fordern Sie einfach die pdf dazu an.

Autoren:

Prof. Dr. Achim Walter, Institut für Innovationsforschung, Universität Kiel

Peter Mörmann, #Vertriebsexperte, #Vertriebsberatung, steigert in Unternehmen die Erfolgsquote im #Vertrieb und #Verkauf

Veröffentlicht in dieser Form: Zeitschrift Absatzwirtschaft